第176章、管理体系（2）
“第三级管理，就是各事业部对口的各个子公司。除个别本就是以研发为主的企业外，大多数生产性企业不承担研发、设计及销售等事务。财务也仅仅是单独核算，但不从事资本运作。名义上是独立法人的子公司，其实是利润非独立核算的子公司。”
“其实我所设置的三级管理模式，若严格划分，仅是级管理模式。公司一旦在继续进步，还可以取消事业部这个层次。不过，我设置的事业部其实仅仅是协调和统筹一个产业的上下游的一些事宜。具体生产还是由第三级的生产企业完成。”
这种专业化、社会化分工的管理模式，可避免以前那些大而全的企业弊病。以前有些大型企业，主业有可观的盈利空间，但因企业内部功能设置过于齐全，诸如常规的后勤、仓储、以及上游零配件或元器件都基本自产，甚至拥有自己的幼儿园、中小学、乃至职高或技校、职工医院等。最终被庞大、繁琐的非主业给活生生拖垮。
一家企业的负责人，不可能是什么都懂的行家里手。懂经营和市场、未必懂研发。导致产品同质化严重落后、最终产能过剩，失去竞争力。懂技术的人才又未必懂经营及管理，同样可能让企业毫无活力。
马由设计的这套模式，其用意就是给下属企业减负、将领导层承担的职责，减少到只负责生产管理这么单纯的地步。
让企业负责人专注一个领域，加之有配套的激励机制和完善的考核，生产性企业的管理会简单而通顺。
当然，集团负责市场策划、营销和产品研发，和计划经济时上级下达生产任务，下属企业被动完成生产有本质的区别。首先因蓝星有强大的研发团队，开发的产品都必须是经过市场调研和论证，并有领先技术为向导的高附加值、高科技产品，物以稀为贵，销路自然不愁。同时，有星儿对大数据的收集归纳及总结、以及强悍的分析能力。全球几乎对马由透明的资讯，不会轻易犯下产品定位不准的低级错误。
销售由全球各地的相关销售公司负责，虽支付了一点代理费，让出了小部分利润。但节约了动辄以万为基本单位的销售团队，以及构建配套的各种销售渠道的巨大成本，尤其是所在地的各种目标客户的精准锁定及沟通。而销售代理公司和蓝星签订的各种契约，以法律形式，让他们获取了代理费用的同时，也承担了销售任务的责任。总体测算后，自行组建全球销售网络，未必比代理销售总成本低。这也是社会化、专业化分工现代企业发展的一个趋势。
除非未来网络发展到极高阶段，通过电子商务平台购物和消费成为主流后，蓝星集团的产品，才可能逐步摆脱全球各地销售公